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Als Führungskraft haben Sie dafür zu sorgen, dass es Ihren Mitarbeitenden gut geht. Diese Fürsorgepflicht ist in diversen Gesetzestexten geregelt (z. B. im Arbeitsschutzgesetz [ArbSchG], Arbeitssicherheitsgesetz [ASiG] etc.) und definiert klare Rahmenbedingungen und Verpflichtungen, die Sie einzuhalten haben, um die Sicherheit und Gesundheit Ihrer Leute am Arbeitsplatz zu gewährleisten.

In der jüngeren Zeit wird das Verständnis von Führung jedoch um einen weiteren Aspekt ergänzt: den Care-Faktor. Dieser beinhaltet ein tieferes, oft informelles Engagement für das Wohlbefinden und die persönliche Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden. Dafür gibt es keine gesetzlichen Vorschriften und doch ist der Care-Faktor zu einem wichtigen Hebel für Mitarbeitermotivation und -bindung geworden – zwei klassische Reizthemen unserer Zeit.

Der Care-Faktor spiegelt also eine moderne, ganzheitliche Auffassung von Führung wider – doch allzu oft hapert es an der Umsetzung im Alltag. Wie können Sie im Alltagsgeschäft diese “freiwillige Fürsorge” leben? Und entsteht da nicht ein neuer Anspruch, der Sie als Führungskraft vor eine immense Herausforderung stellt?

Vom Fach – doch welches “Fach” ist Führung?
Nun, die meisten Führungskräfte sind fachlich ausgebildet. Wobei das genau genommen auch nicht stimmt. Führung ist weder ein Ausbildungsberuf noch ein reines Studium. Aber immer mehr Studiengänge nehmen Module zum Thema Führung auf. Letzten Endes sind die meisten unserer Führungskräfte jedoch nicht nur fachlich ausgebildet, sie haben logischerweise auch fachlich gearbeitet.

Sofern sie nicht ein Führungskräfteprogramme im Großkonzern besuchen, werden noch immer die meisten Führungskräfte auf Grund ihrer fachlichen Leistung befördert, unabhängig davon, ob es ihnen gelingt, ein Team zu bilden, Menschen mitzureißen oder zu motivieren.

Führung ist eine Rolle, eine Position und meiner Meinung nach ein Mindset. Optimalerweise wachsen Menschen in eine Führungsrolle, sind Co-Leader, Projektleitende ohne disziplinarische Führung und lernen es, Menschen zu begleiten, sie dahin zu führen, selbstständig und optimal ihre Arbeit bzw. ihre Aufgaben zu erfüllen. Und sie lernen, dass sich ihr „Daily Business“ mit ihrer Rolle als Führungskraft verändert.

Tagesgeschäft vs. Führung
Viel zu oft höre ich in Führungskräfteentwicklungen: „Und wann mache ich meine eigentliche Arbeit?“ Die Vorstellung, sich den ganzen Tag um andere zu kümmern oder, wie es in Fachbüchern häufig heißt, ca. 70% des Tages zu führen, löst regelmäßig geschockte Gesichter aus. Denn viele werden befördert, bekommen neue Aufgaben, diverse neue Termine im Kalender und natürlich die Verantwortung für die Mitarbeitenden – das alles in einem “Add-on-Verfahren“, also als Zusatz zu den bestehenden Aufgaben. Und das bedeutet Stress, zu viel Arbeit für viel zu wenig Zeit.

Und statt sich die Zeit zu nehmen, Mitarbeitenden Aufgaben abzugeben, sie dabei zu begleiten, diese Aufgaben korrekt durchzuführen, und ihnen im Sparring zur Seite zu stehen, erlebe ich in der Praxis immer wieder, dass genau das Gegenteil geschieht. Während alle im Team einfach an ihren Projekten weiterarbeiten, erhält die Führungskraft neue Aufgaben dazu. Und weil sie genau weiß, wie die anderen Dinge erledigt gehören, macht sie diese natürlich schnell (oder auch zeitintensiv) selbst. Anstatt den Überblick zu haben, für alle ansprechbar zu sein, Aufgaben zu verteilen und Einzelne in ihrer Entwicklung zu begleiten (in den oben erwähnten 70% aufzugehen), tauchen sie immer tiefer im Arbeitswust ein und kämpfen permanent dagegen an, unterzugehen.

Und das Erste, was häufig gestrichen wird, ist die Zeit für die Mitarbeitenden.

„To care“ wie “sich kümmern”
Der Care-Faktor bezieht sich auf die Fähigkeit und Bereitschaft eines Führenden, sich um das Wohlbefinden und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu kümmern. Es geht darum, eine positive und unterstützende Umgebung zu schaffen, in der die Mitarbeitenden sich geschätzt, respektiert und unterstützt fühlen.

Ein hoher Care-Faktor in der Führung bedeutet, dass Führungskräfte nicht nur auf die geschäftlichen Aspekte ihrer Rolle achten, sondern auch darauf bedacht sind, die individuellen Bedürfnisse und Entwicklungsmöglichkeiten ihrer Teammitglieder zu berücksichtigen.

Ob Mitarbeitende jedoch stark belastet sind, ob sie gerne im Unternehmen und im Team arbeiten, sie in einer toxischen Umgebung arbeiten, sie privat Sorgen belasten, die sich auch beruflich bemerkbar machen, all das kann ich nur wahrnehmen, wenn ich einen engen Kontakt zu meinen Mitarbeitenden habe.

Einigen Führungskräften, nämlich diejenigen, die ihre Stärken im menschlich orientierten Bereich haben, fällt es trotz Alltagsstress leicht, sich um die Kolleginnen und Kollegen zu kümmern. Sie unterstützen, begleiten und stellen das Fachliche schon mal hinten an, wenn sie merken, dass Mitarbeitende sie brauchen. Sie nehmen den Care-Faktor extrem wichtig und kümmern sich im wahrsten Sinn des Wortes.

Allerdings kostet auch das nicht nur Zeit, sondern auch Kraft. Die Gefahr bei diesen Führungskräften ist häufig hoch, dass sie sich und ihre eigene Energie ein stückweit aus den Augen verlieren. Nicht selten erleben wir hier Menschen, die sich nahezu für die anderen aufopfern, sie unterstützen und auch die Probleme lösen. Wenn die Stärke zur Schwäche wird, erleben wir hier Weltretter mit Mutter-Theresa-Syndrom und der Care-Faktor wird zur Belastung.

“Die können jederzeit zu mir kommen”
So oder so ähnlich klingt die Bereitschaft der anderen, der sehr effizienz- und ergebnisorientierten Führungskräfte, jederzeit ein offenes Ohr für ihre Mitarbeitenden zu haben. Allerdings sind ihre Motive völlig andere. Sie schaffen Fakten, optimieren Prozesse und Strukturen und sind sehr effizient denkend.

Doch seien wir ehrlich, die Menschen, die ein unterstützendes Gespräch bräuchten, diejenigen, die im Stresstunnel und der Erschöpfungsspirale gefangen sind und auch diejenigen, die nur gefrustet und unmotiviert ihre Arbeitszeit absitzen, werden dieses großzügige Angebot, jederzeit zu ihnen zu kommen, nicht wahrnehmen.

Den Care-Faktor aktiv leben
Und genau deswegen sollte Führung nicht nur die Fürsorgepflicht sein. Ein Ziel sollte sein, dass Menschen, die Mitarbeitende begleiten, ein Bewusstsein dafür entwickeln, wie wichtig es ist, sich Zeit für die eigenen Leute zu nehmen – und zwar das richtige Maß an Zeit! Wie ist die Stimmung, was sind die Bedürfnisse und Probleme, was treibt die Menschen an und um? Die angesetzte Zeit für monatliche Gespräche darf nicht aus dringenden Themen des Daily Business gestrichen werden oder in einem festen Terminkorsett durchgeprügelt werden.

Idealerweise kennen Leader die Stärken ihrer Mitarbeitenden, wissen, wann diese eine extra Portion Aufmerksamkeit und Lob brauchen, wann es wichtig ist, den Mehrwert der Arbeit sichtbar zu machen oder eine unterstützende Hand nötig ist, um Herausforderungen zu bewältigen. Und ja, es bedeutet auch, dass Führungskräfte lernen, was ihre Aufgaben nach einem Rollenwechsel sind, wie Mitarbeitergespräche geführt werden, warum es am Ende einer Probezeit einen gemeinsamen Termin gibt usw.

Aktuell bin ich immer wieder dazu geneigt, Führungskräfte zu verteidigen. Denn viele von ihnen stecken in einem absoluten Overload, und das hat nichts mit einer bestimmten Jahreszeit zu tun. Gleichzeitig werden der Druck und auch die Anforderung an Leader immer höher. Und unsere ergebnisorientierten Führungskräfte sind dabei genauso stets bemüht wie die sehr empathischen. Allerdings setzten sie andere Prioritäten. Genau deswegen sollte ein Unternehmen die Relevanz der Führungsaufgabe hervorheben.

Identifikation und Sicherheit
Denn eins ist absolut sicher: Der Care-Faktor ist wichtig, da er dazu beiträgt, eine positive Unternehmenskultur aufzubauen, die die Mitarbeiterbindung stärkt, die Zufriedenheit steigert und letztendlich die Leistungsfähigkeit des Teams fördert. Unternehmen, die den Care-Faktor in ihrer Führungskultur berücksichtigen, können oft eine bessere Mitarbeitermotivation und -loyalität erreichen.

Und genau deswegen müssen wir extrem effizienz- und erfolgsorientierten Menschen beibringen, was es heißt, „Menschen“ zu führen und dass Führung einen enormen Care-Faktor beinhaltet. Wenn es gelingt, Mitarbeitende aufzufangen, bevor sie fallen, wenn wir ihnen zuhören, wissen, wie wir sie auch aus jammernden Zuständen herausbekommen, Überflieger einbremsen, Blender an Verbindlichkeiten binden und toxische Nörgler ebenfalls in die Verantwortung nehmen, dann kann eine Führungskraft den Care-Faktor auch erfüllen und leben.

Und den hochempathischen Führungskräften müssen wir beibringen, wie sie das richtige Maß an Fürsorge aufbringen und im richtigen Moment auch dafür Grenzen setzen und dazu übergehen dürfen, von ihren Mitarbeitenden wieder etwas zu fordern, ihnen etwas zuzutrauen und ihnen die Verantwortung selbst zu übergeben. Darüber hinaus bleibt dann auch Zeit für die eigene Arbeit und die Energieressourcen werden geschont.

Und die Ausrede, dass es im Unternehmen keinen Platz dafür gibt, gilt nicht. Jede einzelne Führungskraft hat die Verantwortung für das eigene Team. Und aus der Organisationsentwicklung wissen wir, Kultur wird “Bottom-Up” gelebt. Genau aus diesem Grund ist es wichtig, den Care-Faktor zu wecken, zu beachten und zu leben. Wie das genau geht, können Sie in unseren

Führungskräftetrainings bzw. in einem Training in “Positiver Führung” in Ihrem Unternehmen erfahren. So bauen Sie Ihre eigene Führungskultur weiter aus.

Dann gelingt es auch Ihnen und Ihrem Team, die eigenen Stärken zu leben und den Erfolg zu genießen.